Astrid, als advocaat en mediator heb jij inmiddels onwijs veel ervaring in het begeleiden van samenwerkingen. Maar heb je het daardoor ook vaak genoeg moeten zien stagneren. Wat waren hier vaak de redenen voor?

Goh, interessante vraag! Want als je snapt waar het in de samenwerking vaak op misloopt, dan kun je ervan leren. Er is een aantal zaken dat steeds terug lijkt te komen in conflicten in de samenwerking en ik heb een top 3 gemaakt:

1. Elkaar onvoldoende kennen of niet meer kunnen zien

2. Verschillende wereldbeelden

3. Niet voldoen aan elkaars fundamentele behoeften erkenning en waardering.

Klinkt het nog een beetje vaag? Ik zal het uitleggen aan de hand van een voorbeeld, waarin ik als mediator betrokken was. Werknemer werkt al 12 jaar voor werkgever. Hij werkt met chemicaliën. De laatste tijd werkt hij daar vaker en langer mee. Hij heeft zelf het vermoeden dat hij daardoor allerlei klachten als hoofdpijn, duizeligheid, vermoeidheid heeft ontwikkeld, die steeds heftiger worden en waarvan hij steeds moeilijker herstelt. Hij wil dat de werkgever onderzoek doet naar de blootstelling en de effecten ervan. De leidinggevende heeft dit meerdere malen van tafel geveegd en tegen de werknemer gezegd dat hij niet zo moet zeuren en gewoon zijn werk moet doen. Werknemer heeft zich ziekgemeld. De HR-verantwoordelijke (die net drie maanden in dienst is) wil heel graag met de werknemer in gesprek over de vraag ‘Hoe kunnen we je helpen en ervoor zorgen dat je uiteindelijk weer in staat bent om je werk te hervatten?’.

De werknemer verzet zich op allerlei manieren om met de HR-verantwoordelijke in gesprek te gaan en wordt hierin gesteund door zijn advocaat. Werknemer kent de HR-verantwoordelijke niet, want ze hebben elkaar nog nooit ontmoet. Werknemer heeft wel een beeld van haar gemaakt op grond van zijn ervaringen tot nu toe: zij steunt de leidinggevende, zal hem in een gesprek alleen willen overtuigen van het feit dat hij zo snel mogelijk weer aan het werk moet en zal niet geïnteresseerd zijn in zijn zorgen. In de wereld van de HR-verantwoordelijke staat ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ voorop en in de wereld van de werknemer vooral ‘zorgplicht van de werkgever’. Hoewel de HR-verantwoordelijke zich dat niet persoonlijk aantrekt, speelt het voor haar wel een rol dat de werknemer niet wil inzien dat zij hem vanuit haar functie kan helpen. Uiteindelijk leidt het ertoe dat haar bereidheid om te helpen afneemt. Werknemer is gekwetst door het feit dat zijn inzet voor het bedrijf in de afgelopen jaren niets waard blijkt te zijn, nu hij zijn werkgever aanspreekt en iets vraagt van zijn werkgever.

Wat dit voorbeeld laat zien? 1. Als je de ander niet meer kunt zien als compleet mens met goede en minder goede eigenschappen, maar daar een stereotype van hebt gemaakt… 2. allebei een andere kijk op de situatie hebt en 3. niet erkend en/of gewaardeerd wordt, een conflict altijd ten koste van de relatie gaat.

In jouw dienstverlening kijk jij nu niet meer alleen juridisch, juist ook vanuit gesprekstechniek en advies. Wat is er volgens jou allemaal voor nodig om een samenwerking als professional goed te kunnen begeleiden?

Dat klopt! Ik ben en blijf jurist en dat betekent dat ik ook kan adviseren over wet- en regelgeving en hoe rechters daarmee omgaan. Het levert cliënten alleen nog veel meer op als ik met hen kijk naar de samenwerkingsrelatie zelf, en die ga optimaliseren.

Gesprekstechnieken helpen daarbij. Bijvoorbeeld hoe ik als professional oog heb voor communicatie patronen tussen mensen in de samenwerking, en hoe ik onderscheid maak tussen helpende en belemmerende communicatie. Je kunt cliënten helpen te kiezen voor helpende communicatie, met bijvoorbeeld praktische oefeningen. Als professional moet je ook een stapje achteruit kunnen zetten en zien wat je daar in grote lijnen tussen die samenwerkers ziet gebeuren.

In de meeste teams, ook die waarin iedereen gelijkwaardig aan elkaar is, heb je mensen die altijd het voortouw nemen, heb je volgers en heb je mensen die zich niet verbonden voelen. Als jouw inzichten overeenkomen met de ervaringen van de samenwerkers kun je de vraag stellen: is dit wat jullie willen? Zo niet, wat zou je dan anders willen? Hoe het anders kan is een vraag waar jij als professional bij kunt helpen. Misschien is het allerbelangrijkste wel dat je als professional gericht moet zijn op het positieve en dat je creatief meedenkt en de ander motiveert om te werken aan de samenwerkingsrelatie!

Nu bied jij ook Prediation® aan. De basis inrichten, psychologische contracten bouwen en echt een samenwerkings-IQ optuigen tussen partijen onderling. Wat vind jij het mooiste aan dit vak?

Mijn drijfveer in mijn werk is ruimte creëren zodat de betrokkenen hun eigen verantwoordelijkheid (weer) nemen. Dat vind ik ook het mooiste in Prediation®. Ik kan er niet goed tegen als mensen ontevreden of teleurgesteld raken omdat zij denken dat ze in een situatie zitten waar ze zelf niets of te weinig aan kunnen veranderen. Met Prediation® zorg je ervoor dat de samenwerkers van begin af aan hun eigen verantwoordelijkheid nemen en zien hoe de anderen dat ook doen. Je samen verantwoordelijk voelen maakt dat de samenwerkers betrokken zijn bij elkaar en bij het teamresultaat. Je kunt je misschien wel voorstellen dat dit het resultaat en het werkplezier ten goede komt!

Je vraagt er niet naar, maar het op één na mooiste aan Prediation® vind ik dat de afspraken van de samenwerkers niet in beton gegoten zijn maar ‘maatpakken voor dat moment’ zijn. Afspraken zijn de uitkomsten van open gesprekken in onderling vertrouwen en passen zich aan als de omstandigheden veranderen omdat je regelmatig met elkaar evalueert. Op die manier gaan veranderende omstandigheden nooit ten koste van de samenwerkingsrelatie. Zelfs niet als die eindigt.

Waar zit voor jou de overlap tussen mediation en Prediation®?

De overlap zit in het toepassen van vaardigheden, zoals het oprecht geïnteresseerd luisteren, horen wat niet gezegd wordt, het stellen van de juiste vragen, het doorvragen, helpen het gesprek te voeren over waar het werkelijk om gaat, gericht zijn op het positieve en afsluiten met praktische afspraken.

Waar liggen volgens jou in de huidige maatschappij met het thuiswerken, online snelheid en nieuwe generaties, de grootste uitdagingen in het samenwerken?

Haha, ik moet lachen omdat wij het vaak gehad hebben over de generatiediversiteit, waar jij een interessant webinar over geeft. Wij maken deel uit van twee heel verschillende generaties en dat zie je terug in hoe wij naar de wereld kijken en dus ook in hoe wij naar de werkvloer kijken. Ik heb al heel veel van je geleerd in dat opzicht en dat heeft mijn wereldbeeld verrijkt.

Als je niet bereid bent om te leren van andere generaties levert dat uitdagingen op. Het thuiswerken heeft in mijn beleving een grote uitdaging opgeleverd. Het heeft namelijk tot afstand geleid en afstand kan overbrugd worden, maar helaas kost het minder energie om de afstand te laten bestaan. Afstand leidt ertoe dat je elkaar niet goed leert kennen, of dat je complete beeld van de ander vervaagt en de ruimte voor stereotyperingen en daarmee misverstanden, geschillen, conflicten is geboren. En nu zijn we inmiddels aanbeland in de periode waarin afspraken moeten worden gemaakt over op kantoor werken, thuiswerken en hybride vormen. Ik sprak afgelopen weekend een leidinggevende van 20 mensen en hij verzuchtte: ik weet niet goed welke vorm de beste samenwerking biedt voor àl mijn teamleden… Een prachtige vraag om een Prediation® traject aan op te hangen!

Jouw expertise zit echt in het begeleiden van (medisch) specialisten. Maatschappen. Daar waar bij hoogopgeleiden de samenwerking en de organisatorische zaken er vaak een beetje ‘bij komen’. Wat maakt dat jij dit zo interessant vindt?

Omdat ik mij er zo veel bij kan voorstellen: je hebt gekozen voor je vak, daar ligt je hart, daar wil je op focussen. En al die andere zaken: overleggen met elkaar, besluiten nemen, afspraken maken daar wil je eigenlijk zo min mogelijk tijd aan kwijt zijn. Maar omdat zij aan het begin van de samenwerking (of als er weer iemand toetreedt tot de maatschap opnieuw!) daar onvoldoende bij stil hebben gestaan, zie je iedere keer weer dat zij heel veel tijd kwijt zijn aan wat wij de samenwerkingsrelatie noemen, zonder dat zij zich dat zo realiseren. Ze krijgen conflicten omdat ze geen besluiten kunnen nemen, omdat eentje altijd zijn wil lijkt op te leggen, omdat anderen zich niet aan de afspraken houden (altijd de ander he!), omdat ze geen zeggenschap hebben gehad over de afspraken in de maatschapsovereenkomst die al bestond voordat zij in de maatschap kwamen…

Ik kan nog veel meer voorbeelden noemen. Maar eigenlijk hebben ze gewoon onvoldoende aandacht besteed aan: wie zijn wij, wat willen wij bereiken, wie is waar goed in, wat is onze visie op de patiëntenzorg, wat is onze positie in het ziekenhuis enz. enz. Als ze dat namelijk wel doen, dan worden al die andere onderwerpen invuloefeningen.

Wat levert het deze specialisten op als ze met jou aan tafel gaan?

Nou ja, dat mag duidelijk zijn. Ik trek ze er aan de haren bij om het open gesprek met elkaar in vertrouwen te voeren over intenties, verwachtingen, missie, visie, kwaliteiten, valkuilen, allergieën. Ik begeleid ze eigenlijk om elkaar (nog) beter te leren kennen, vanuit de veronderstelling dat dat samenwerken leuker en makkelijker maakt. Daarna leg ik met alle plezier hun psychologische contract vast, zodat zij daarna zelf allerlei vraagstukken eenvoudig met elkaar kunnen bespreken en daarover besluiten kunnen nemen.

Hee Iris, dank voor je vragen! Vertellen over Prediation® maakt dat ik het zelf ook weer beter ga begrijpen waarom ik hier zo enthousiast over ben.